Si vous aviez le mandat de définir la passion ou l'obsession du consommateur de l'année modèle 95, vous n'auriez pas une grande recherche à élaborer pour découvrir qu'il s'agit de la valeur ajoutée. Et si vous comparez la liste du Fortune 500 de 1985 à celle d'aujourd'hui, vous constaterez que 230 entreprises n'y sont plus parce qu'elles n'ont pas été capables ou elles n'ont pas voulu s'adapter à la réalité du monde des affaires d'aujourd'hui.
Dans ce monde, l'équation comptable est très simple: les bénéfices égalent les revenus moins les dépenses . Le nouveau paradigme' à cet égard est singulièrement différent: une vision des bénéfices à long terme égale le chiffre d'affaires, généré dans une relation harmonieuse avec un consommateur de plus en plus exigeant, soustrait des coûts de moins en moins laissés au hasard du marché.
Face à des marchés où règne la loi du plus fort, le client doit être omniprésent dans l'entreprise. Dans chaque département, dans chaque analyse, dans chaque geste comptable, dans chaque procédure, dans chaque réunion, dans chaque recherche, dans chaque choix de fournisseurs, dans chaque négociation, bref dans toutes les décisions grandes ou petites, il s'agira de voir avec les yeux du client. "Ce qu'ils veulent, il faut leur donner", disait Pierre Michaud aux membres de la Chambre de Commerce de Montréal en avril 95, "il faut se regarder, il faut se comparer, s'améliorer. "
Petro-Canada a innové en 1994 lorsqu'elle a fait inscrire "Bienvenue à nos invités" sur ses nouveaux sites. Cette approche m'amène à définir le mot japonais okyakusuma qui veut dire client et honorable invité à la fois. Adieu la vision nombril, bienvenue la vision client-ami. Beaucoup de nos commerces mériteraient l'enseigne suivante:
Le désormais célèbre Sam Walton (Wal Mart) a contrarié beaucoup de monde lorsqu'il a redéfini l'organigramme de son empire. Nous sommes tous habitués à voir les hauts dirigeants au sommet d'une pyramide organisationnelle, puis en dessous les cadres, chefs et enfin les employés. La clientèle n'y apparaît souvent pas du tout. Walton a inversé tout ça: il a placé les clients au sommet de la pyramide, puis les collaborateurs de première ligne juste en dessous des clients, supportés par les cadres et les actionnaires.
Jan Carlzon, président de Scandinavian Airlines (SAS), avait fait semblable manœuvre au début des années '70 quand il avait élaboré un organigramme nucléaire où le passager était au centre du noyau.
Un client fidèle vaut 10 fois le profit d'une seule vente nous disent les experts. Il en coûte 6 fois plus de gagner un nouveau client que d'en conserver un déjà existant. Un client fidèle est celui qui estime en avoir pour son argent, qui est reconnu et remercié, voire même récompensé. D'où la popularité des "Air Miles", "Club Z" et "Aéroplan".
La valeur ajoutée: c'est la qualité d'un produit + son juste prix + la qualité du service + une relation agréable avec les associés de première ligne + la garantie + une récompense.
Les statistiques dévoilent ce portrait très révélateur. 1% des clients qu'on perd vient du décès de ceux-ci. 3% déménagent, 5% favorisent un ami, un parent, un voisin, 9% ont trouvé meilleur prix ailleurs, 14% se sont plaints et n'ont pas trouvé une oreille compatissante et, finalement, 68% ont été traités avec indifférence.
Personne n'est propriétaire d'un client, il est chez nous jusqu'à ce qu'il trouve mieux ailleurs. Il restera chez nous tant qu'il sentira qu'on fait de mieux en mieux pour dépasser ses attentes.
La règle d'or nous proposait de faire à autrui ce qu'on voudrait qu'il nous soit fait, alors que la règle de platine nous impose de faire à autrui ce qu'il voudrait qui lui soit fait. Ses attentes sont présumées différentes des nôtres.
Adieu à la satisfaction de la clientèle, bienvenue à la séduction
de la clientèle.
1) Un modèle ou une limite imposés par nos habitudes, traditions et façons de faire.
2) Pierre Michaud dirige Provigo et Réno-Dépôt.